導語：“O2O”這個詞的熱度正在不斷上升，O2O還是各大零售企業(yè)的重要突破方向。在2014，2015年只要公布O2O計劃，股價就立即上漲。各企業(yè)在O2O方面的種種嘗試沒有完全突破，于是乎就有人喊出：“O2O是偽命題“。馬云說O2O是為坦克裝上翅膀，是飛不起來的。還有人說互聯(lián)網(wǎng)可以打垮書店，沖擊電器店，但超市，便利店等業(yè)態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)基本沒有關系。是否互聯(lián)網(wǎng)真的和超市業(yè)態(tài)沒有什么關系嗎?

傳統(tǒng)零售互聯(lián)網(wǎng)轉型的思路，背后肯定有一整套脈絡規(guī)劃、實施路徑以及生態(tài)規(guī)則。互聯(lián)網(wǎng)絕非與超市、便利店行業(yè)無關，反而是緊密相連，息息相關，并且未來可能產(chǎn)生顛覆性變革。下面，好實用談談互聯(lián)網(wǎng)在如何改變超市行業(yè)和零售人。

互聯(lián)網(wǎng)與零售人，培養(yǎng)對互聯(lián)網(wǎng)零售的直覺。

什么叫直覺，就是不經(jīng)過思考判斷，由腦中的記憶碎片和本能，從接收的信息中直接得出結論的能力。要經(jīng)形成對超市業(yè)態(tài)的直覺認知。熟知超市行業(yè)的來龍去脈，理解超市在整個零售行業(yè)的位置和價值，對類似業(yè)態(tài)也有深刻理解。

微觀上：只要進入賣場，很容易發(fā)現(xiàn)有問題的地方，僅僅看看貨架就知道陳列是否規(guī)范，價格是否異常，商品結構是否合理，促銷計劃是否有問題，能猜出進銷存的大概情況。

流水不腐，戶樞不蠹。沒有任何行業(yè)能不經(jīng)歷任何變革而一直基業(yè)長青，作為一個零售人，要對本行業(yè)態(tài)有深刻的理解能力，要清楚發(fā)展歷程，要深入的思考，要清楚行業(yè)所處位置，要清楚關聯(lián)業(yè)態(tài)的發(fā)展，更重要的是要預知未來，對行業(yè)的未來發(fā)展趨勢做出精確地預判，這就是長遠戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基礎。而目前來說，對傳統(tǒng)零售行業(yè)未來影響最大的因素就是互聯(lián)網(wǎng)。

傳統(tǒng)零售人不能老是循規(guī)蹈矩的固守自己熟悉的地盤，互聯(lián)網(wǎng)已進化成一個提供水、電、煤一樣的基礎生活必需品的大生態(tài)環(huán)境，我們的生活，尤其是年輕人的生活會被互聯(lián)網(wǎng)深度改變，隨著主流生活習慣的改變，超市行業(yè)也會被互聯(lián)網(wǎng)改變。

快速熟悉互聯(lián)網(wǎng)有兩種辦法：

一、是關注互聯(lián)網(wǎng)信息，使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，感受互聯(lián)網(wǎng)對實體零售的影響；

二、是親身加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，全方位感受互聯(lián)網(wǎng)公司的工作方式和業(yè)務邏輯。

總之，第二種方式無疑是更徹底和更有效的。僅僅通過看媒體怎么寫，聽別人怎么說，很容易被誤導，只有親身實踐才能看清本質并悟出真知。如果有碰到合適的機會，甚至應該主動尋求機會，傳統(tǒng)零售人需要和老萬一樣，親身實踐互聯(lián)網(wǎng)，只有這樣才能對本行業(yè)的未來有更精確地把握。

互聯(lián)網(wǎng)和線下實體店的變化：首先是門店的變化：從大變小、從小變多、從多變專、從同質化到區(qū)別化、從孤立到彼此深度關聯(lián);要縮小倉儲超市和中心倉庫的面積，增加賣場面積的使用功能模塊;減少低頻商品，增加高粘性商品，增加小型便民超市的數(shù)量，引入加盟超市和標桿連鎖便利店業(yè)態(tài);推出高級超市、生鮮加強超市和食品加強超市以及會員超市等業(yè)態(tài)。

然后是供應鏈的變化，門店業(yè)態(tài)的變化必須有相應的深度供應鏈支持才行，高級超市、生鮮超市、便利店、大賣場所需供應鏈條件各不相同。中百已經(jīng)成立商品統(tǒng)采中心，引入買手制，加強海外采購，同時計劃引進永輝團隊提升生鮮商品采購經(jīng)營能力。

最后是錢，門店的改革和深度供應鏈的搭建都需要不少的資金支持。要圍繞實體店上下游產(chǎn)業(yè)鏈進行并購投資、電子支付的升級、B2B業(yè)務等，換句話說，這就是一個完全為線下超市未來的發(fā)展量身定做的一個基金。

增強產(chǎn)業(yè)鏈上下游建設，剝離與連鎖超市、綜合百貨等主營業(yè)務關聯(lián)性不強的業(yè)務，使得整個超市的勁往一處使，專業(yè)人做專業(yè)事情，避免心有旁騖。

以上措施看上去似乎與互聯(lián)互不相干，而實際上正是因為電商對傳統(tǒng)零售的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)才“不得不”開始調整門店結構，從而引發(fā)了這一連串的裂變。

互聯(lián)網(wǎng)像水和電一樣“入侵”我們的日常生活，變成了人類生態(tài)環(huán)境的一個重要組成部分。曾經(jīng)傳統(tǒng)大賣場的非食銷量只有30%，但毛利占比達到70%，是大賣場非常重要的利潤來源，而電商最開始沖擊的就是非食百貨類商品，因為其毛利高、標準品、易描述、配送成本占比低，造成大賣場毛利來源枯竭，不得不提高食品類商品的價格來彌補利潤缺口。電商的商業(yè)邏輯是長尾化，聚眾全網(wǎng)全客群的需求，把慢銷商品做成快速銷售的商品，把長尾商品做成爆品。

同樣的四件套，大賣場一天只能賣出5套，電商能賣出100套，所以哪怕加價率只有大賣場的1/5，也能獲得更多收益。電商平臺上有海量長尾商品，而且更實惠，當然可以搶走大量大賣場的客流，再用老舊的理念來經(jīng)營大賣場業(yè)態(tài)的日用百貨商品已經(jīng)不合時宜。

所以大賣場變小，減少長尾商品，增加快消高頻商品，強化便利、生鮮經(jīng)營和專業(yè)成為大賣場轉型的方向。要看準這個趨勢并不難，但要掌握變革的節(jié)奏和量度就沒有這么容易，沒有對超市和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)透徹認知和把握，是無法推動如此復雜和系統(tǒng)的變革。

為了完成順利轉型，聘請職業(yè)經(jīng)理人的條件可以是：是既要有豐富的超市行業(yè)經(jīng)驗，也要真刀真槍的干過互聯(lián)網(wǎng)和并對零售行業(yè)的未來有強烈的把控，具有開拓的魄力，能帶兵打仗也懂經(jīng)營市場，“人”才是變革成敗的關鍵!

面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，各零售企業(yè)采取各種不同的應對手段，不謀而合的是，第一步都是放在具體操刀的“人”上面：高鑫零售成立飛牛網(wǎng)，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端董事長親任飛牛網(wǎng)CEO，積極融入互聯(lián)網(wǎng)時代;國內最大百貨企業(yè)大商集團邀來電商老將劉思軍，為企業(yè)決策賦予互聯(lián)網(wǎng)思維;湖南步步高集團的電商項目挖來前阿里團隊，且由董事長王填本人負責，做出各項新嘗試。

相對而言，中百集團的應對措施更為徹底，直接聘請萬明治職業(yè)經(jīng)理人團隊，搭建集團新架構及業(yè)態(tài)新規(guī)劃，深度擁抱互聯(lián)網(wǎng)，通過中百集團整體零售業(yè)的生態(tài)化轉型來落實中百向新型零售業(yè)態(tài)的轉身。

總結：傳統(tǒng)零售人在互聯(lián)網(wǎng)時代的選擇，論述了互聯(lián)網(wǎng)如何像水和電一樣影響商業(yè)生態(tài)，論述了中百集團變革的具體措施和體系思路。互聯(lián)網(wǎng)影響零售業(yè)態(tài)是長期和漸進的，PC互聯(lián)網(wǎng)時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代、虛擬現(xiàn)實時代、人工智能時代等都建立在互聯(lián)網(wǎng)基礎之上，就像電出現(xiàn)后，逐步出現(xiàn)了電燈，廣播，電影，電視，每種新事物都對社會帶來極大的改變。理解互聯(lián)網(wǎng)，把控未來趨勢，建立互聯(lián)網(wǎng)直覺是新零售人必做的功課。

傳統(tǒng)零售過去的輝煌猶歷歷在目，而當下的戰(zhàn)場卻早已變得錯綜復雜，狼煙四起。圍繞業(yè)態(tài)、模式、品類這三個核心，廠商、經(jīng)銷商、零售商、運營商在線上線下進行了各式各樣的突破性嘗試，有競爭與相互影響，當然也不乏互補與深度融合。傳統(tǒng)零售不會消失，但不與時俱進，不迭代自己的思維，頑固守舊的零售人注定會被淘汰

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